• Intensieve samenwerking met het centrale GOS-team (6 personen, 3 continenten)
• Inzicht gecreëerd in communicatiestijlen en onderlinge dynamiek
• Overgang van centraal naar regionaal eigenaarschap begeleid
• Praktische handvatten voor cross-culturele samenwerking ontwikkeld
ofi heeft met Choices for Change ambitieuze CO₂e-reductiedoelen gesteld voor haar eigen wereldwijde operaties. De structuur om daarop te sturen was ingericht: een OGSM als strategisch kompas, KPI's om voortgang te meten en een vast kwartaalritme. De logische volgende stap: het team versterken om deze ambitie samen te versnellen.
Het Global Operations Sustainability (GOS) team bestaat uit zes mensen, verspreid over drie continenten. Zij zijn de spil tussen de mondiale strategie en de uitvoering in regio's en fabrieken. Het GOS-team is de dirigent van een wereldwijd orkest, zij geven richting, maar elke regio en fabriek moet zelf uitvoeren.
De uitdaging
Het team stond voor een fundamentele verschuiving: van 100% centrale aansturing naar regionaal eigenaarschap. Dat betekent niet alleen taken overdragen, maar ook helder maken waar grenzen en verantwoordelijkheden liggen. Tegelijk bracht de internationale samenstelling, met collega's in Europa, Azië en de VS, verschillende communicatiestijlen en verwachtingen samen.
Onze aanpak
We richtten ons op de menselijke kant van verandering: hoe werkt dit team samen, hoe communiceren ze, en wat is nodig om als klein centraal team effectief te zijn in een wereldwijde organisatie?
"Dit traject heeft ons bevestigd dat de zachte kant van verandering essentieel is om succesvol te zijn. Door bewuster aandacht te geven aan samenwerking en communicatie, hebben we als team meer vertrouwen, eigenaarschap en rust ontwikkeld. Daardoor kunnen we versneld impact maken en onze strategie krachtiger realiseren."
Susanne Folkerts, VP Sustainability & Environment
Inzicht in hoe het team samenwerkt.
We begonnen niet met modellen, maar met gesprekken. Hoe lopen de onderlinge lijnen? Waar zitten de blinde vlekken? Niet alleen wat er wordt besproken, maar juist hoe en wat er onbesproken blijft.
Samen werken aan strategie en aan het team.
In werksessies combineerden we inhoud en samenwerking. We werkten aan strategie en prioriteiten, maar creëerden tegelijk ruimte voor dialoog en uitwisseling. Dat leverde meer op dan alleen een plan: het team ontwikkelde gezamenlijk eigenaarschap en begrip voor elkaars perspectief.
Cross-culturele samenwerking bespreekbaar maken.
We stonden stil bij de invloed van cultuur en communicatiestijlen op samenwerking en besluitvorming. Hoe zorg je dat het centrale team en de regionale leads op dezelfde manier werken, ook als de context per regio totaal verschilt?
Resultaat
Een team dat bewuster samenwerkt, beter communiceert en duidelijker regie neemt. Er is meer onderling vertrouwen en openheid. Ook is er helderheid over de grenzen tussen centraal en regionaal. De afstemming over communicatiestijlen en verwachtingen is verbeterd. Eigenaarschap staat niet alleen op papier, maar leeft in de praktijk. Dit vormt een cruciale stap om de strategie niet alleen te ontwikkelen, maar deze ook samen waar te maken.
“Aansluiten bij waar zij staan is het startpunt om belangrijke stakeholders op één lijn te krijgen rond CO₂e-reductie en samen verandering te realiseren.”
Hoe we een afdeling binnen Stedin hebben begeleid bij de implementatie van de nieuwe visie met focus op capabilityontwikkeling, wendbaarheid en effectieve besturing.
