Menu
“Ik ben verantwoordelijk voor Inclusion, Diversity & Belonging (ID&B) en Wellbeing. Dat zijn lange termijn thema’s. Mensen vergissen zich hier nog weleens in, omdat ze denken dat je het met een paar tools wel even fixt. Maar zo simpel is het niet, want het hangt met zoveel dingen samen.
Daarom zeg ik ook altijd: dit thema is gekoppeld aan “de hoe” van een organisatie. Zowel aan de strategie van een organisatie, als ook de cultuur van een organisatie. Dus voor mij is het richting geven aan de organisatie, en dan met name ‘hoe gaan we eigenlijk met elkaar om?’. Wat voor gedragingen hebben wij, wat zijn onze waarden in de organisatie?
Bij Just Eat Takeaway.com vertalen we dit vooral naar het stappen in elkaars wereld. Dat betekent voor mij dat je daar niet alleen op personeelsvlak mee bezig moet zijn, maar ook met je klanten, je partners, met eigenlijk iedereen waarmee je samenwerkt. Je moet ervoor zorgen dat je begrijpt waar het echt over gaat.
Dus als ik het heb over de duurzaamheid van je organisatie dan heb ik het altijd over de menskant en de businesskant. Overkoepelend is dat cultuur en gedrag.”
“Het begint voor mij altijd met een randvoorwaarde. Op welk niveau zet je zo’n thema neer? Het valt me op dat binnen veel organisaties duurzaamheid, als in sustainability, betekent werken aan je net-zero, je CO2 footprint, en soortgelijke dingen. Deze worden altijd wel als strategisch onderwerpen voor een organisatie gezien. Ze worden dus zo hoog mogelijk in de organisatie belegd. Maar als we het hebben over Inclusion, Diversity, & Belonging, of hoe het ook genoemd wordt binnen een organisatie, dan hebben mensen daar iets meer moeite mee. Want, waar zet je dat eigenlijk neer?
Ik geloof dat cultuurverandering-programma’s of change management-initiatieven vanuit een strategie van een organisatie op het allerhoogste niveau van een organisatie belegd moeten worden. Er komt anders onvoldoende beweging in het gedrag. En gedrag en mindset zijn een van de moeilijkste dingen om te veranderen in een organisatie.
Dus wat mij betreft begint het met de randvoorwaarde van positionering. Daarmee is het voor mij cruciaal dat Inclusion, Diversity en Belonging onderdeel is van de strategie van de organisatie. Ik ben dan ook erg trots dat dit bij Just Eat Takeaway.com onderdeel is van de strategie.”
“Zeker, er zijn 3 pilaren in onze strategie, waarbij een pilaar “People and Planet” is. People is dus een essentieel onderdeel van onze strategie, waarbij het gaat over het aantrekken en behouden van talent en het creëren van een inclusieve werkomgeving. Dit komt samen met de impact die we maken op onze omgeving en de communities waar we actief in zijn in het Planet-deel.
Voor mij is het belangrijk dat het een strategische benadering heeft. We gaan niet alleen maar vanuit een doelgroependimensie, of andere diversiteitsdimensies aan de slag. Zoals het specifiek inzoomen op meer genderdiversiteit, culturele diversiteit of neurodiversiteit. Ik ben begonnen met de waarden die wij als Just Eat Takeaway.com hebben ‘Lead, Deliver, Care’, en vanuit die waarde ben ik gaan kijken hoe je vanuit daar een strategie kan opbouwen.
Die strategie voedt ons om ervoor te zorgen dat dit niet in geïsoleerde stukken gebeurt, maar door de gehele organisatie heen. Want uiteindelijk moet je met leiderschap aan de slag en targets stellen; en ik maak bewust onderscheid tussen ambities en targets. Je moet bepalen waar je naartoe wil, maar je moet ook bepalen met welke stappen je daar gaat komen. Anders wordt het een vrijblijvend thema. Je wil zorgen dat het iets is wat ingebed is in de organisatie en waar mensen verantwoordelijk voor zijn. Dan kom je ook op een stuk leren en ontwikkelen op het thema. Dat zit heel erg in de processen: hoe zorg je ervoor dat processen veranderen en dat je mensen meeneemt in deze reis of change agenda. Zo pakken wij dat strategisch aan in onze organisatie.
En dat is nog maar één kant, want je bent aan de andere kant ook bezig met de menskant. Bijvoorbeeld met het hiring proces, het promotieproces, etc. Daarbij kijk je naar het beleid wat daar onder zit. Welk beleid heeft de organisatie die dit soort zaken positief kan beïnvloeden voor alle doelgroepen. En je wil natuurlijk ook aansluiten op de business agenda. Welke dingen kan sales bijvoorbeeld nog beter gaan doen? Welke dingen kan marketing nog beter gaan doen om ook echt onze klanten en onze partners beter te bereiken?
In onze organisatie hebben wij ook te maken met een landenstructuur. Dus dan kijk je niet alleen op afdelingsniveau, maar ook op landniveau. Want daar spelen zich weer verschillende thema's af en hoe sluit je aan bij de thema's die er in de landen plaatsvinden. In Canada heb je bijvoorbeeld een inheemse gemeenschap. Dat kennen wij hier in Nederland niet. Dus welk beleid zetten we dan in voor deze specifieke doelgroep in onder andere Canada en Australië?
Voor mij is het belangrijk dat je dit op een strategische manier aanpakt, zodat het op de lange termijn gefocust is, en niet over een quick fix gaat of event gedreven is. Het moet uiteindelijk in je processen terechtkomen, want dan is het ook echt onderdeel van dagelijks werk en wordt het onderdeel van het DNA van de organisatie.”
“Dit is toch wel het stappen in de wereld van een ander. Je moet alles kunnen vertalen. Vertalen naar een land, vertalen naar onze klanten, vertalen naar onze partners waarmee we samenwerken. Iedereen heeft andere behoeften. Dat maakt dit thema ook zo verschrikkelijk ingewikkeld. Zoveel mensen, zoveel lenzen, en zoveel wensen. Hoe ga je daar ooit overal rekening mee houden?
Daarom moet je het op een zo groot mogelijke schaal neerzetten, waarbij het een illusie is om te denken dat je dat helemaal perfect gaat kunnen doen.
“Dat zijn twee dingen:
Uiteindelijk is het mijn doelstelling dat we bij elk nieuw project, of bij elke verandering die we willen implementeren, nadenken over Inclusie, Diversiteit, en Beloning. Dit komt neer op: ‘hebben we over gedrag en houding nagedacht? Wat betekent dit voor de cultuur van de organisatie?’ Als Just Eat Takeaway.com hebben we veel verschillende culturen. Maar wat is onze global cultuur? En dan komen we weer op de waarden van onze organisatie.
Just Eat Takeaway.com is een relatief jong techbedrijf en daarmee ook een vrij snel bewegende organisatie, waarbij we goed zijn in korte termijn denken. Dat is essentieel in onze business. Als je namelijk eventjes niet goed oplet, dan is de nummer twee, zo de nummer een. Je moet dus niet alleen maar gefocust zijn op over 3 jaar. Je moet letterlijk kijken naar morgen. Sterker nog, als er morgen een grote storm is, dan moeten wij direct kunnen handelen. Met deze dynamiek moet je als organisatie dus ook rekening houden qua beleid.”
“Ik breng mijn ambities in lijn met de Sustainable Development Goals (SDG’s), 2030 dus. Daar zitten goede aanknopingspunten. Voor mij zijn dat met name SDG 5 en 10. Toen ik dat hier introduceerde vond iedereen 2030 wel heel erg ver weg. Dus heb ik het vertaald naar 2025. Dat was een horizon van 3 jaar en daar richten we ons nu op. En ja, dat past perfect bij deze organisatie. Ik kan me voorstellen dat bij een andere organisatie de 2030 horizon wel had gewerkt. Hier merk ik dat een kortere horizon beter werkt, waardoor we ook veel sneller kunnen bijsturen als je merkt dat iets niet helemaal goed gaat. Ik ben ervan overtuigd dat deze aanpak past bij onze dynamische omgeving.”
“Dat was inderdaad het aanpassen van de ambitie naar het tempo van de afdeling, maar ook het kleiner maken van dingen. Ik denk dat ik met dit thema super ambitieus ben, omdat Ik weet waar ik naartoe wil. Ik weet wat ik zou willen bereiken. Maar ik denk dat weinig organisaties direct mee kunnen op dat ambitieniveau.”
Zeker. Vorig jaar ben ik het gesprek aan gegaan om culturele diversiteit op vrijwillige basis bij onze medewerkers op te vragen en dus ik kaart te brengen. Ik weet dat veel mensen dit gevoelig vinden en het idee hebben dat dit niet mogelijk is. In het overgrote deel van de landen waar wij actief zijn is dit wel mogelijk. Binnen JET was het beeld dat dit toch gevoelig ligt in sommige landen, ondanks dat het wettelijk mogelijk is. Daarom was het voorstel om de culturele diversiteit niet op te vragen.
Ik heb toen gekeken naar welke opties er wel mogelijk waren. In Canada, UK, Ierland en Australië is het heel gebruikelijk dit te vragen. Dus heb ik voorgesteld wel in die landen vrijwillig de culturele achtergrond van onze medewerkers op te vragen zodat we op geaggregeerd niveau kunnen zien of er verschillen zijn voor de diverse culturele achtergronden van onze medewerkers en hoe we ons beleid dan kunnen verbeteren mocht dat nodig zijn. Daar zijn we begin dit jaar dus ook mee gestart. Op deze manier krijgen we input, ook al is dat op een wat kleinere schaal dan het direct in alle landen te doen."
“Precies, ik denk dat via de SDG’s veel dingen echt heel erg bij elkaar komen. Iets wat veel organisaties nog onderschatten. SDG’s kunnen helpen om richting te geven. Ik snap dat niet altijd heel makkelijk is om dit goed te vertalen naar wat het betekent voor je organisatie, maar er zijn genoeg organisaties, onder andere Been, die hierbij kunnen helpen. Wat betekent dat nou echt voor je organisatie als ik iets wil doen, met bijvoorbeeld, SDG 5 of 10. Ik vind 17 ook prachtig, over Partnerships.
Ik denk wel dat vanuit ESG nog erg onderschat wordt hoe moeilijk het is om de ‘S’, het sociale aspect, goed in te vullen. Hier wil ik vooral benadrukken dat ID&B niet het enige op dit onderdeel is. Het is een belangrijk component, maar er zitten nog veel andere componenten die buiten dit onderwerp vallen. Vandaar dat ik vind dat ID&B een apart topic blijft.
Met de CSRD heb je nu trouwens vanuit wetgeving de verplichting om te rapporteren over materiële zaken van je organisatie. Daar zijn wij nu volop mee bezig en ook daar zie ik de werelden heel erg bij elkaar komen. Dus ja, ik denk dat wij onze strategie, met People and Planet, heel erg mooi hebben vertaald naar duurzaamheid, in de vorm van o.a. CO2 foodprint en Net zero, maar tegelijkertijd naar de mens- en gedrag kant. Om het zo onderdeel te maken van onze cultuur.”
“Bij sustainability denkt men meestal alleen aan het Planet stuk. En daar heb je nu hele duidelijke KPI’s voor. Daar gaan mensen goed op, omdat het concreet wordt en zo kunnen ze het beter vertalen. Men vergeet dan echter vaak dat er ook gedragsaspecten zijn.
Een simpel voorbeeld: als een bedrijf gescheiden afval invoert. Dan heb je allemaal labeltjes voor wat moet in welke bak. Maar als mijn mindset eigenlijk al is ‘I don’t even care’, of sterker nog, als ik geen vertrouwen heb in de waarde van afval scheiden, dan ga ik er niet aan meedoen. Dus als je niet ook focust op de gedragsverandering, dan sla je de plank volledig mis.
De uitdaging van sustainability, op zowel de milieu- als de sociale kant, is om zowel de drijfveren van het individu als het collectief te begrijpen. Vanuit het individu kan je soms denken ‘wat gaat dit opleveren?’ of ‘het raakt mij helemaal niet’, maar vanuit het collectief gaat het om een systemische verandering. Want het is vaak een systeem wat om de uitdaging heen hangt. Waarom we nu zijn waar we nu zijn? We kunnen dat systeem veranderen om uiteindelijk heel ergens anders terecht te komen. Dat vraagt echter heel veel van ons. Dan moeten we dingen echt samen gaan doen. Terwijl de meeste mensen nog te veel kijken naar wat het direct voor hen betekent. En dat begrijp ik ergens wel, want mensen hebben al genoeg verantwoordelijkheden. Dus als er iets bij komt, kijk je eerst naar of het jou persoonlijk raakt; is dat niet zo, dan ga je er waarschijnlijk niks mee doen. Maar zo gaat er niks veranderen.
Ik heb het hier over leiderschap in sustainability, en dan ook de kant die vaak onderbelicht blijft, de cultuur- en de gedragskant. Dat is heel belangrijk: dingen begrijpbaar maken voor de organisatie. Van grote stappen naar kleine, begrijpelijke stappen. Het vertalen naar wat betekent dit voor het dagelijks werk, het dagelijks gedrag van de medewerkers. Van individu naar collectief en omgekeerd.
Hoe breng je je bedrijf, je business en je leiderschap samen in beter zijn voor de planeet. Planten, dieren én onze mensen.
Customer Engagement Manager
Aarzel niet om Iris te bellen via +31 (0)6 10 81 9420.
Of vul het onderstaande formulier in.
Bezoekadres
Hendrik Walaardt Sacréstraat 451
1117 BM Schiphol
© Been Management Consulting 2024
Ultimate beneficial owner: Roel Beentjes
