Menu
We moeten verduurzamen – het klinkt inmiddels bijna als een mantra. Want anno 2024 is één ding glashelder: de vrijblijvendheid is er inmiddels wel vanaf. Met 2030 in aantocht zetten steeds meer bedrijven alle zeilen bij om de doelstellingen van het klimaatakkoord te behalen.
Op zich bemoedigend, vindt ook Joran Zandbergen, maar toch plaatst hij een kanttekening. “Doordat alle aandacht uitgaat naar klimaat, ontstaat een soort tunnelvisie: bedrijven richten zich volledig op milieu, terwijl duurzaamheid natuurlijk véél breder is – denk ook aan de impact die je als bedrijf hebt op je eigen medewerkers en de bredere samenleving.”
Voor zijn afstudeeronderzoek onder bedrijven binnen de energiesector vergeleek hij duurzame businessmodellen. Deze worden binnen de literatuur ingedeeld onder drie typen innovatie: milieu, sociaal en economisch.
“Milieugerichte innovaties focussen zich vooral op het terugbrengen van uitstoot, grondstofgebruik en afval, sociale innovaties op de manier waarop een bedrijf in contact staat met zijn klanten en andere stakeholders, en economische innovaties op de wijze waarop de duurzame innovatie intern wordt georganiseerd”, licht Joran toe.
Binnen elke type innovatie zijn drie archetype businessmodel te onderscheiden. Denk bijvoorbeeld aan het maximaliseren van de energie- en materiaalefficiëntie (milieu), het leveren van functionaliteit in plaats van eigendom (sociaal) en inclusieve waardecreatie (economisch).
Om de in totaal negen duurzame businessmodellen met elkaar te vergelijken, keek Joran ten eerste naar hun impact – en dat leverde een opvallende conclusie op: “Wat ik ontdekte is dat duurzame businessmodellen die zich focussen op milieu nauwelijks impact creëren op andere duurzaamheidsgebieden, maar omgekeerd hebben duurzame businessmodellen met een sociale of economische insteek wél een brede positieve impact – óók op milieuaspecten.”
Als voorbeeld noemt hij de HVC, een bedrijf dat energie opwekt met het verbranden van afval. “Zij zijn overgestapt op een ander systeem om afval in te zamelen: mensen betalen nu iedere keer dat zij restafval aanbieden, waardoor ze beter afval scheiden en minder restafval aanbieden. Dat scheelt heel wat ritjes met de vuilniswagen, en daarmee ook brandstof én CO2-uitstoot. Het heeft dus economische én milieu-impact – maar het is een sociale innovatie, omdat ze hiermee het gedrag van de gebruiker beïnvloeden.”
Joran deed zijn onderzoek vanuit Been Management Consulting, een adviesbureau dat bedrijven helpt bij het realiseren van duurzame verandering. Begeleider Gijs-Jan Otten was, ondanks al zijn ervaring, verrast door de uitkomst.
“Je zou verwachten dat een sociaal businessmodel met name sociale impact creëert, een economisch businessmodel met name economische… enzovoorts”, legt hij uit. “Maar uit Jorans onderzoek bij vijftien bedrijven in de energiesector komt een ander beeld naar voren.”
Achteraf heeft hij wel een verklaring voor de asymmetrische impact. “Milieugerichte businessmodellen zijn vaak technologisch van aard. Denk aan windmolens: daarmee realiseer je niet zo snel sociale bijvangst. Maar sociale businessmodellen werken breder door: als je lokaal gaat inkopen investeer je in de plaatselijke gemeenschap en werkgelegenheid, maar bespaar je meteen ook op transport.”
Het advies aan bedrijven in de energiesector – en ook daarbuiten – is dan ook om verder te kijken dan alléén milieu. “We begrijpen dat 2030 eraan komt, maar als je puur focust op CO2-besparing ben je eigenlijk vooral bezig met het voldoen aan wet- en regelgeving. Dat maakt je nog geen duurzaam bedrijf”, stelt Joran. “Duurzame bedrijven hebben een positieve impact op people, planet én profit.”
Dat sociale en economische businessmodellen bredere impact creëren, betekent echter niet dat de focus volledig op die twee typen businessmodellen moet liggen. Bovenal pleiten Joran en Gijs-Jan voor een holistische aanpak waarin verschillende businessmodellen elkaar kunnen versterken.
“Wed niet op één paard”, benadrukt Gijs-Jan: “Ga niet vol voor milieu, sociaal of economisch, maar kijk waar jij als bedrijf waarde kan en wil toevoegen, en zet bij voorkeur in op een gezonde mix van alle drie. Dat maakt je ook meteen robuuster richting de toekomst.”
Jorans onderzoek hield hier echter niet op. Omdat het implementeren van zo’n duurzaam businessmodel verre van eenvoudig is, zoomde hij ook in op de verschillende barrières waar bedrijven zoal tegenaan lopen. En de conclusie die daaruit volgde, had Joran niet verwacht.
“Ik heb de implementatiebarrières onderverdeeld in twee hoofdcategorieën”, vertelt Joran: “Interne en externe barrières. Interne barrières betrekken zich op de eigen organisatie en het gedrag van de medewerkers. Externe barrières liggen logischerwijs buiten de organisatie – denk bijvoorbeeld aan belemmerende wet- en regelgeving, een gebrek aan technologische kennis of lastige marktomstandigheden.”
Dergelijke externe barrières blijken een negatieve impact te hebben op businessmodelinnovatie: “Hoe hoger de barrière, hoe lager de duurzame impact die je kunt realiseren. En als het obstakel wordt weggenomen, neemt de impact toe”, aldus Joran.
Tot zover weinig verrassends. Dat kwam pas toen Joran de onderzoeksresultaten rond de interne barrières analyseerde. “Bij een hogere organisatie- of gedragsbarrière zou je natuurlijk verwachten dat de implementatie lastiger wordt – en dat was soms ook zo, maar in andere gevallen zagen we precies het tegenovergestelde: er werd juist méér impact gemaakt.”
“ ‘Hoe kan dat?’, was uiteraard de vraag die zich direct aandiende. “Daar hebben we best lang over gediscussieerd”, vertelt Gijs-Jan. “En uiteindelijk zijn we tot de conclusie gekomen dat dit juist illustreert waarom organisatieveranderingen zó complex zijn: er bestaat geen ‘one size fits all’-aanpak voor businessmodelinnovatie en -implementatie – elke organisatie is anders.”
Bezien vanuit dat licht, sluit de bevinding ineens heel goed aan op de jarenlange ervaring van Gijs-Jan en zijn collega’s. “Het bevestigt wat wij keer op keer zien in de praktijk: organisatieverandering – en in dit geval duurzame innovatie van het businessmodel – is nooit gesneden koek. Sommige managers denken nog steeds: ‘Het is simpel, onze mensen hebben weerstand en daar moeten we doorheen breken’. Dat is het dus níet – je moet per bedrijf kijken hoe de situatie is én waar die situatie om vraagt.”
De complexiteit zit mede in de wisselwerking tussen al die organisatorische en gedragsfactoren, legt hij uit. “Daar is onze aanpak bij Been helemaal op ingericht. We zeggen vaak: ‘We nemen mensen met het hart én het hoofd mee in de transformatie.’ Oftewel: we bedenken niet alleen een nieuw proces, maar kijken óók wat nodig is aan de menskant. Hebben zij de juiste kennis en kunde? Vertonen ze het passende gedrag? En hoe zit het leiderschap in de wedstrijd?” Do they display the desired behavior? And what is the leadership’s attitude?”
Hiermee hint Gijs-Jan ook meteen naar een duidelijke link tussen de twee hoofconclusies van Jorans onderzoek. Want hoe verschillend ze ook zijn, beide kunnen worden gelezen als een pleidooi voor holisme: bij het duurzaam innoveren van een businessmodel kunnen bedrijven het beste holistisch kijken naar duurzaamheid, en bij het realiseren van de benodigde transformatie is het cruciaal om alle organisatorische en gedragselementen in samenhang aan te pakken.
“ “Het is niet iets dat je er een beetje bij doet”, stelt Joran. “Het moet geïntegreerd zijn in het businessmodel en in alle lagen van de organisatie.”
Hij hoopt dat zijn onderzoek bedrijven de goede kant op kan duwen, richting een holistisch duurzaam businessmodel. Dit is niet alleen goed voor mens en milieu, maar ook aantrekkelijk vanuit commercieel oogpunt: “Meerdere onderzoeken tonen aan dat bedrijven hun concurrentiepositie kunnen verbeteren met het adopteren van duurzame businessmodellen.”
Verduurzaming lijkt voor veel bedrijven een kwestie van voldoen aan regelgeving. Joran en Gijs-Jan zien een hoopvolle ontwikkeling in de recente introductie van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die grote bedrijven verplicht te rapporteren over duurzaamheid in brede zin.
“Dat kan echt wel een grote invloed hebben”, verwacht Gijs-Jan. “Niet alleen kijkt de CSRD verder dan alleen milieuaspecten, maar de verordening legt duurzaamheid ook op het bord van de CFO. Die moet er nu over rapporteren, waarmee het onderdeel wordt van de core business – je kunt het er niet meer een beetje naast doen.”
Ook Joran is positief – zij het met een kanttekening: “Ik geloof wel dat met duurzame verandering uiteindelijk de meeste impact gecreëerd kan worden wanneer deze gerealiseerd wordt vanuit een intrinsieke motivatie. Maar tot we zover zijn is dit zeker een stap in de goede richting. Ik ben heel benieuwd naar wat organisaties in de komende jaren gaan doen.”
Customer Engagement Manager
Aarzel niet om Iris te bellen via +31 (0)6 10 81 9420.
Of vul het onderstaande formulier in.
Bezoekadres
Hendrik Walaardt Sacréstraat 451
1117 BM Schiphol
© Been Management Consulting 2024
Ultimate beneficial owner: Roel Beentjes
