Menu
In de afgelopen jaren heb ik de technische kant van duurzaamheid beter toegankelijk gemaakt voor onze medewerkers, vanwege het feit dat Corporate Sustainability acties en jargon soms best ver van mensen af kunnen staan.
Zo hebben we een suite aan tools ingericht en ingezet – waaronder een reeks aan zelfontwikkelde E-Learning – om ons Food for Biodiversity plan, wat al onze duurzaamheidsactiviteiten omvat, in simpele taal uit te leggen.
Daarnaast hebben we, in lijn met B Corp normen, duurzaamheid onderdeel gemaakt van het jaarlijkse performance cyclus. Hierdoor maakt iedereen zijn bijdrage aan duurzaamheid bespreekbaar.
Als laatste hebben we een nieuw leiderschapsmodel gelanceerd waarbij we duurzaamheid en het systeemdenken een integraal onderdeel maken van de leiderschapskwaliteiten van de toekomst, ondersteund door specifieke ontwikkelingscontent en workshops. Ook bij ons kunnen daar uiteraard nog verdiepingsslagen in worden gemaakt.
Absoluut! Een mooi voorbeeld komt uit het integreren van duurzaamheid in onze performance cyclus. Ieder jaar gaan we dus met ieder team in gesprek over hun doelstellingen voor dat jaar. Je ziet nu bijvoorbeeld in onze Sales teams dat zij hebben opgenomen om minimaal 3 momenten per jaar een gesprek voeren met onze belangrijkste klanten over biodiversiteit, het belang daarvan en hoe ons consumentengedrag daar een bijdrage aan levert. Onze teams moeten wel met kennis en vertrouwen kunnen praten om dit soort gesprekken mogelijk te maken. We hebben ze de materialen en trainingen gegeven, maar je ziet nu dat ze zichzelf als ambassadeurs naar andere partijen kunnen gedragen. Voor Finance zijn er weer andere doelen; zo heeft iedere afdeling hun specifieke focus.
In onze functieprofielen is het belang van duurzaamheid inderdaad verwerkt. Het wordt niet meegenomen in het uitkeren van bonussen, maar het is wel gekoppeld aan de algemene prestaties over het jaar heen en dat is weer gelinkt aan de salarisontwikkeling van onze medewerkers. Zo gebruiken we het ook als meer lange termijn en geen korte termijn incentive. Het weegt maar voor een bepaald percentage, maar zo wordt duurzaamheid iets waarmee mensen kunnen groeien en zichzelf kunnen ontwikkelen, zowel op inhoudelijk als financieel vlak.
Eén van de belangrijkste eerste inzichten was het inzien van en kunnen acteren op het feit dat het opnemen van duurzaamheid in je missie of je statuten nog niet betekent dat iedereen weet waarom het belangrijk is, het ook kan uitdragen en weet wat zijn/haar rol daaraan bijdraagt. De vertaling en daarmee het dichten van het gat tussen missie en uitvoering is ontzettend belangrijk.
Hetzelfde geldt voor leiderschap. Ik geloof dat iedereen een goede intentie heeft, maar soms komt de korte termijn om de hoek kijken – de financiële druk, alle wet- en regelgeving komt nu in grote golven op iedereen af.. Je ziet dat er balans gezocht moet worden. Hoe navigeer je tussen de korte termijn die ook nog steeds belangrijk is en de lange termijn, welke trade-offs maak je? Ik vind ook dat men mag erkennen dat dit lastig is en dat deze balans er mag zijn; het is niet altijd perfect.
Governance is hier echt een hulpmiddel in. Als je echt stappen wil zetten, moet je ervoor zorgen dat je duurzaamheid verankert in je organisatie. Zo kan je teruggrijpen op wat je belangrijk vindt: waar staan we voor, welke KPI’s hebben we met elkaar afgetekend? Deze zijn bij ons stevig verankerd, bijvoorbeeld in de Sustainability Committee, waar wij regelmatig naartoe moeten rapporteren.
Je gaat altijd voor keuzes komen te staan; nu is de cacaoprijs bijvoorbeeld 4x zo hoog als vorig jaar en moeten we bepalen hoe hiermee om te gaan. Door duurzaamheid te verankeren maak je het makkelijker om de korte termijn aan de kant te schuiven.
De grootste positieve tactiek is een duidelijke visie die meer lange termijn is. Dat klinkt misschien makkelijk, maar het is wel echt nodig. Ongeveer 10-12 jaar geleden heeft de toenmalige CEO een heel duidelijke koers uitgezet: een focus op gezond en biologisch voedsel. Wat hier niet aan bijdroeg werd verkocht, en van die opbrengsten werden nieuwe bedrijven aangekocht in het verlengde van de nieuwe ambitie.
Vervolgens is de ambitie vertaald naar hele praktische doelstellingen in 3-jaren plannen. Net als andere bedrijven hebben wij onze 2030 targets, maar die breken we op in kortere stappen daartussen.
Daarna komt het meetbaar maken en transparant zijn. Sluit je dan ook aan bij de relevante organisaties die er iets over kunnen zeggen, zoals Science Based Targets initiative, ESG Scorecard, en B Corp. Externe, objectieve partijen die hier heel neutraal en eerlijk naar kijken, waarmee je ook weer naar buiten kan treden.
Tot slot: make it human. Het blijft uiteindelijk mensenwerk; mensen moeten interventies bedenken en interventies en innovaties in de markt zetten, en consumenten moeten het kopen.
Waarschijnlijk zijn dit geen schrikbarend nieuwe inzichten, maar het gaat om de consistentie in de uitvoering. Er zijn genoeg nieuwe ideeën en oplossingen, maar het gaat vaak mis in de uitvoering en het vasthouden aan lange termijn waarden, ook onder druk.
Customer Engagement Manager
Aarzel niet om Iris te bellen via +31 (0)6 10 81 9420.
Of vul het onderstaande formulier in.
Bezoekadres
Hendrik Walaardt Sacréstraat 451
1117 BM Schiphol
© Been Management Consulting 2024
Ultimate beneficial owner: Roel Beentjes
