• Een duidelijk en gedragen implementatieplan om focus aan te brengen en grip te krijgen op het veranderportfoliomanagement
• Enkele belangrijke aspecten zijn een verbeterd portfolioproces, verbeterde rollen en verantwoordelijkheden, waaronder een nieuwe rol van Epic-owner
• Een nieuwe portfolio-overleg met een betere vertegenwoordiging van verschillende belanghebbenden
Om de enorme opgave van de energietransitie te klaren zet Alliander vol in op digitalisering. Met een overvloed aan ambities en beperkte middelen, zijn keuzes daarbij onvermijdelijk. Maar hoe bepaal je welke veranderinitiatieven de meeste waarde opleveren? Been Management Consulting hielp Alliander Kleinverbruik bij het professionaliseren van het portfoliomanagement van zijn veranderinitiatieven. Ricky van Dijk-Jonkman en Gijs-Jan Otten blikken terug op de samenwerking.
Het moge inmiddels duidelijk zijn: de energiesector staat voor de grootste opgave in zijn geschiedenis. Daarbij kampt de sector ook nog met een groot tekort aan technisch personeel. Hoe kunnen de torenhoge doelen van de energietransitie toch worden gerealiseerd?
Een bedrijf waar deze vraag voortdurend speelt is Alliander. Als Nederlands grootste netbeheerder werkt Alliander onder meer aan het verzwaren van het stroomnet, dat door de massale overstap op elektriciteit door heel het land tegen zijn grenzen aanloopt. De druk om vaart te maken is dan ook groot.
Een van Allianders belangrijkste wapens in de strijd tegen de klok én het gebrek aan mensen is digitalisering. “De mensen die je wél hebt, wil je volledig op hun talent inzetten”, vertelt Ricky van Dijk-Jonkman. “Digitalisering helpt daar enorm bij, onder meer door processen efficiënter te maken of zelfs volledig te automatiseren.”
Keuzes maken
Als manager van het Veranderteam Kleinverbruik is Ricky verantwoordelijk voor de digitaliserings- en verandertrajecten binnen de consumententak van Alliander. Waar deze digitaliseringsslagen de druk van de ketel moeten halen, kampt het Veranderteam zelf ironisch genoeg met dezelfde uitdaging.
“Er zijn zóveel wensen om te verbeteren en te digitaliseren”, schetst Ricky: “We willen processen stroomlijnen, maar daarnaast brengt de energietransitie ook nog heel veel nieuwe processen met zich mee die we moeten implementeren. En doordat Alliander zo druk is lopen de doorlooptijden voor klanten op, wat goede klantcommunicatie belangrijker maakt. Ook daar richt ons team zich op.”
De optelsom is een veranderportfolio dat enorm is gegroeid én veel complexer is geworden. “Er ligt meer werk dan wij aankunnen, dat staat vast. Dus zullen we keuzes moeten maken.”
Maar hoe maak je de juiste keuzes? Dit is – héél kort samengevat – waar portfoliomanagement om draait. “We hadden al wat verbeteringen doorgevoerd in ons portfolioproces, maar het ontbrak nog aan een coherent geheel waarbij we echt toewerkten naar een hoger volwassenheidsniveau”, legt Ricky uit.
"Ze begrijpen dat élk verandertraject anders is en zich pas gaandeweg vormt. Ze zijn dan ook enorm flexibel. En uiteraard brengen ze hun eigen expertise in, maar altijd vanuit gelijkwaardigheid.”
Ricky van Dijk-Jonkman, manager Veranderteam Kleinverbruik
Knelpunten boven tafel
Om daar verandering in te brengen, klopte Alliander aan bij Been Management Consulting. In een samengesteld team met mensen van Alliander (naast Ricky ook Maarten Wind, Jan Eisinga en Sophie Paulides) en Been (Gijs-Jan Otten, Hannah Foaden en Roderick Oe) werd gewerkt aan een verbeterd portfolioproces.
De eerste stap bestond uit het in kaart brengen van de huidige situatie. “Het begint allemaal met het ophalen van informatie: wat gaat goed en wat niet?”, vertelt Gijs-Jan Otten, die zich als manager bij Been Management Consulting focust op de energietransitie.
“Om alle knelpunten goed boven tafel te krijgen, hebben we gesproken met een hele brede stakeholdergroep”, legt hij uit. "Dus niet alleen de mensen die direct bij het portfoliomanagementproces betrokken zijn, maar bijvoorbeeld ook de tweede lijn, die er indirect door worden geraakt.”
Het betrekken van zo’n brede groep stakeholders heeft een dubbele functie, legt hij uit. “Ten eerste krijg je uiteraard een beter beeld van de situatie als je verschillende perspectieven meeneemt. Daarnaast creëer je zo vanaf het begin al draagvlak. Je geeft mensen niet alleen het gevoel dat ze gehoord worden, maar doet ook echt iets met hun input.”
Ook Ricky ervoer het als erg waardevol. “Daardoor kregen wij ook scherper: waar zit het nou echt in? Ik heb zelf af en toe de pragmatische neiging om dingen wat kleiner te maken. Doordat de consultants van Been kritisch bleven vragen, gaf ik het de aandacht die het verdiende.”
Ambitie scherpstellen
De volgende fase bestond uit verschillende workshops waarin – wederom met een zo breed mogelijke groep stakeholders – stap voor stap vorm werd gegeven aan het verbeterde portfoliomanagementproces.
Hoe belangrijk het zorgvuldig analyseren van de vraag is, bleek al in de eerste workshop. “Die stond in het teken van het formuleren van de ambitie: waar willen we naartoe met het portfoliomanagement?”, vertelt Gijs-Jan. “Toen merkten we al snel dat er nog niet echt een gedeeld beeld bestond, en zelfs geen gedeelde definitie: men had het over portfoliomanagement, maar er was af en toe al wat spraakverwarring bij het woord zelf.”
In verschillende sessies werden de definitie, ambitie en het gewenste proces steeds verder scherpgesteld. “Welke zaken willen we beheersen, welke niet? Welke stappen doorlopen we, welke output creëren we ermee. Wie is er op welk moment bij betrokken. En misschien wel het belangrijkste: hoe ga je het besturen?”, schetst Gijs-Jan enkele cruciale vraagstukken.
Goed portfoliomanagement stelt organisaties namelijk in staat om de strategische samenhang van het veranderportfolio te bewaken en strategische belangen af te wegen, zodat de totale waarde die wordt gerealiseerd kan worden gemaximaliseerd.
“Bij Been hanteren we hierbij een volwassenheidsmodel om te bepalen hoe succesvol organisaties zijn in het besturen van hun portfolio”, legt Gijs-Jan uit. “Op basis van verschillende criteria wordt de organisatie ingeschaald, met als laagste niveau ‘strategische disconnect’ en als hoogste niveau ‘strategische prioritering’. Ook kan met ons model de ambitie in het volwassenheidsmodel worden bepaald.”
‘Nee’ zeggen
Zo lag er uiteindelijk een uitgewerkt concept voor het verbeterde portfoliomanagementproces. Vanwege de complexe, snel veranderende omgeving waarbinnen het Veranderteam opereert, is het verbeterde proces ingericht volgens het SAFe Agile-framework. Maar hoeveel complexiteit er ook bij komt kijken, het proces staat uiteindelijk nog steeds in het teken van die ene uitdaging: hoe bepaal je aan welke projecten je het beste kunt werken?
Ricky legt uit dat de crux van portfoliomanagement ook kan worden uitgelegd door die vraag om te draaien: aan welke projecten ga je niet werken? “Tot dan toe werden er niet altijd keuzes gemaakt. Als je werkt aan zo’n maatschappelijk urgente opgave als de energietransitie is álles belangrijk. Dat maakt het moeilijk om ‘nee’ te zeggen. Terwijl dat gezien de beperkte middelen juist cruciaal is.”
Om vast te stellen met welke verbeterprojecten de grootste impact kan worden gemaakt, gaat Alliander werken met een uniform afwegingskader. “Hoe zet je het verbeteren van je klantcommunicatie af tegen de vervanging van je work-orderproces? Of het implementeren van veiligheidsmaatregelen tegen onderzoek naar de impact van de energiewet”, schetst Ricky. “Dat is natuurlijk heel lastig. Het afwegingskader biedt hiervoor een methodiek.”
Meer mensen aan tafel
Daarnaast komt er een nieuw portfolioboard-overleg, waarin meer stakeholders aanschuiven. “We benaderden het voorheen vanuit een Management Team (MT)-bril en misten daardoor het perspectief van de Product Managers en de Enterprise Architecten. Meer mensen aan tafel maakt de besluitvorming niet per se makkelijker, maar je kunt veel beter de consequenties van een keuze overzien.”
Het helpt ook bij het optimaliseren van de synergie tussen projecten. “Zo kunnen ze vanuit IT bijvoorbeeld adviseren: ‘Pak die drie ontwikkelingen even samen, want daarmee zet je een groot brok neer.’ En als iets vanuit architectuur- of productperspectief niet zo handig is kom je daar meteen achter, niet pas een maand later.”
“Dat is denk ik een van de belangrijkste mindshifts”, vult Gijs-Jan aan. “Dat je niet langer op initiatiefniveau de waarde beoordeelt, maar op een niveau hoger: je bekijkt het hele portfolio in zijn onderlinge samenhang.”
Zelf doen
Enkele andere belangrijke aspecten van het nieuwe portfolioproces zijn duidelijkere KPI’s en rolbeschrijvingen en de introductie van een Epic Owner-rol. Al met al moet het Ricky’s Veranderteam helpen om de beperkte middelen optimaal in te zetten.
Voordat het zover is, moet het proces nog wel worden geïmplementeerd. Hierbij is Alliander nadrukkelijk zelf aan zet. “Voor een duurzaam resultaat is het cruciaal dat de organisatie het traject zelf zoveel mogelijk gaat trekken”, legt Gijs-Jan uit. “Dat was vanaf het begin dan ook een duidelijk speerpunt.”
“Uiteraard hebben Gijs-Jan, Hannah en Roderick ons vanuit hun expertise geholpen bij het komen tot een gedegen aanpak”, vult Ricky aan, “maar het daadwerkelijk bereiken van het einddoel kan ik niet bij een externe partij neerleggen. Dat hebben wij uiteindelijk zelf te doen. Anders creëer ik een afhankelijkheid en dan zit ik over een jaar nog met Been. En ik vond het een heel prettige samenwerking, maar dat is niet de bedoeling”, lacht hij.
Terugblikkend vindt hij zelfs dat hij iets te lang heeft gewacht om zelf zichtbaar de leiding te pakken. “Ik heb eerst Been Management Consulting best lang voor de groep laten staan, ook bij het MT. Pas in een latere fase heb ik dat zelf gedaan zodat het echt mijn verhaal werd. Achteraf gezien had ik dat eerder naar me toe moeten trekken. Daar heb ik wel van geleerd.”
Iedereen meenemen
Het sluit aan op een van de lastigste elementen van elk verandertraject: de mensen meekrijgen. Het vormt dan ook steevast één van de centrale pijlers in de aanpak van Been Management Consulting.
“We kijken niet alleen naar de procesmatige en bedrijfsmatige aspecten, maar hebben ook altijd oog voor de menselijke kant”, vertelt Gijs-Jan: “Hoe ga je het verandermanagement inrichten, hoe neem iedereen mee?”
Ook bij Alliander was dit een uitdaging, verassend genoeg mede doordat de medewerkers zo betrokken zijn bij hun werk. “Ze werken zeer gemotiveerd aan het maatschappelijk belang dat ze dienen: de energietransitie”, legt hij uit. “Maar zo’n verbeterd portfolioproces levert niet direct extra energieaansluitingen op.”
Dat maakte het soms lastig om stakeholders zover te krijgen dat ze ruimte maakten in hun overvolle agenda. “Soms was de opkomst bij informatiesessies toch lager dan we hadden gehoopt. Een volgende keer zou ik wellicht nóg meer doen om zoveel mogelijk mensen te bereiken, zoals langsgaan bij teamoverleggen.”
Onontgonnen terrein
In die zin heeft een verandertraject veel weg van de energietransitie zelf: het is grotendeels onontgonnen terrein en vraagt daarom om voortdurend experimenteren en bijsturen. “Dat is een van de dingen die samenwerken met Been zo prettig maakt”, geeft Ricky aan: “Ze begrijpen dat élk verandertraject anders is en zich pas gaandeweg vormt. Ze zijn dan ook enorm flexibel. En uiteraard brengen ze hun eigen expertise in, maar altijd vanuit gelijkwaardigheid.”
Vanuit de stevige basis die samen is gelegd, werken Ricky en zijn team nu met vertrouwen – én met gepast ontzag voor de uitdagingen – aan de implementatie van het verbeterde portfolioproces. “Als dat straks staat kunnen we nóg effectiever werken aan de energietransitie. Onze mensen doen hun werk al heel goed, met scherp portfoliomanagement kunnen we ook zorgen dat ze altijd het juiste werk doen.”
“We kijken niet alleen naar de procesmatige en bedrijfsmatige aspecten, maar hebben ook altijd oog voor de menselijke kant.”
