Veel organisaties hebben een strategie die zich ongeveer als volgt laat omschrijven: ‘De markt ontwikkelt zich conform X, we willen ons richten op doelgroep of marktsegment Y. Daarom is het nodig dat onze processen en medewerkers veranderen. Deze gewenste verandering of transformatie omvat Z.’

Daarmee is de kous af. Jammer, want wat betekenen die veranderingen nu concreet voor de organisatie? En hoe gaan we die transformatie dan precies vormgeven?

Een strategiekaart kan helpen om de bedrijfsvisie door te vertalen naar concrete doelen en initiatieven. Hieronder lees je hoe je de strategiekaart gebruikt.

1. Begin bij de klant

Het succes van een organisatie staat of valt met de mate waarin ze in staat is met haar producten of diensten aan de behoefte van de klant te voldoen. Zet daarom voor jezelf op een rij wie je klant precies is. Bijvoorbeeld met zulke vragen:

• Op welke doelgroepen en segmenten ga je je richten? En op welke dus niet?
• Wat is de precieze behoefte van de klanten in het focussegment? Willen ze een betere productkwaliteit, betere service of vooral een betaalbaar product?
• Op welke van bovengenoemde klantbehoeften moet de organisatie inspelen om het verschil te kunnen maken?

Ga hierbij echt in de schoenen van de klant staan. Of nog beter, interview ze. Veel organisaties hebben de neiging te redeneren vanuit hun eigen producten en diensten en missen daardoor wezenlijke inzichten. Bijvoorbeeld: zit de klant écht te wachten op online bankieren of gaat het gewoon om zorgeloos, gemakkelijk en veilig je bankzaken regelen?

Bedenk vervolgens hoe goed jouw producten en diensten op dit moment in deze behoefte voorzien. Wat moet er beter? En hoeveel?

2. De financiële wake-up call

Dingen doen waar je klant blij van wordt is één, maar uiteindelijk wil je als organisatie natuurlijk een gezonde verlies- en winstrekening. Alleen dan kun je ook in de toekomst overleven. Daarbij stel je onder andere deze vragen:

• Waar zit de uitdaging van mijn organisatie? Moet de omzet omhoog? Of ligt de ambitie juist in een kostenverlaging?
• Welke financiële kaders zijn er om rekening mee te houden?
• Welke financiële doelstellingen zijn leidend om de strategie te verwezenlijken?

In het eerste geval helpt het om te kijken naar de klantbehoeften in stap 1. Als jouw product of dienst beter aan de klantbehoefte voldoet, zijn klanten immers bereid meer te betalen. Je kunt dan ook meer producten of diensten aan de markt kwijt. Zijn de kosten het probleem? Dan wordt het tijd te kijken naar de efficiency in je interne processen. Bedenk in beide gevallen hoe de huidige financiële resultaten eruitzien en waar de organisatie naartoe moet groeien.

3. Een kijkje in de eigen winkel

Je hebt nu vastgesteld in welke klantbehoeften je organisatie beter moet voorzien en hoe het financiële rendement moet worden beïnvloed. Beide zijn externe factoren, resultaten die voortvloeien uit de activiteiten die je organisatie uitvoert. Kijk daarom met bovenstaande in gedachten eens goed naar de processen in jouw organisatie. Enkele belangrijke vragen staan hieronder:

• Met welke processen kun je de klantbehoefte beter invullen? Is dit door de kwaliteit van het productieproces te verbeteren of juist door de serviceorganisatie een boost te geven?
• Aan welke knoppen kun je draaien om de kosten acceptabel te houden?

Stel vast wat de vijf tot tien belangrijkste procesveranderingen zijn en wat de gewenste eindsituatie is.

4. Bouwen aan ‘capabilities’: niet alleen revolutie, maar ook evolutie

Nu je de belangrijkste procesveranderingen scherp hebt, zul je zien dat je enkele hiervan met een aantal gerichte acties kunt oppakken. Voor andere veranderingen is een langere adem nodig, bijvoorbeeld bij onderstaande veranderingen.

• Moet de kwaliteit van medewerkers in een specifiek proces omhoog?
• Is er een andere mindset benodigd?
• Moet er een specifieke technologische capability worden ontwikkeld?

Dit soort zaken vergen tijd en aandacht, en de resultaten zijn vaak indirect. Borg daarom de zorg en aandacht voor deze onderwerpen door ze apart inzichtelijk te maken.

5. Strategie executie is opknippen in haalbare initiatieven en gáán!

Na de eerste vier stappen heb je een totaalbeeld gecreëerd waarbij je de strategische visie hebt doorvertaald in concrete doelen op zowel het financiële perspectief als het klant-, proces- en ontwikkelperspectief. Nu is het tijd om stil te staan bij het projectenportfolio of de ontwikkelbacklog. Vragen die je kunt stellen zijn:

• Welke initiatieven dragen bij aan welke doelstelling?
• Heb je initiatieven gedefinieerd voor elk van de doelen?
• Is er voldoende balans?

Bedenk vervolgens welke projecten je moet opstarten, stoppen of versnellen. Breng teams in stelling en ga aan de slag. Zorg voor periodiek onderhoud op zowel de doestellingen als het projectenportfolio om te zorgen dat de strategie actueel blijft.

Gefeliciteerd, je hebt zojuist een abstracte strategische visie doorvertaald naar een geoliede strategie executie-machine!

Wil je meer weten over strategie executie en hoe je de strategiekaart inzet? Mail dan naar bas.tewierik@beenmc.com voor een belletje of een kop koffie.