Je ziet ze niet aankomen en je vergeet ze nooit meer: zwarte zwanen. Spreekwoordelijke zwarte zwanen welteverstaan, een term gemunt door de Amerikaans-Libanese denker Nassim Taleb. Ontwrichtende gebeurtenissen groeien in aantal en impact, Dit vraag om ander risico management binnen farma supply chains.

Drie zwarte zwanen

Een IJslandse vulkaan die dagenlang het vliegverkeer platlegt, een Japanse kernramp die een heel gebied onbewoonbaar maakt en – inderdaad – een virusuitbraak die grote delen van de samenleving ontwricht.

Oftewel, een onverwachtse en ontwrichtend gebeurtenis.

In een geglobaliseerde economie leiden zulke gebeurtenissen vrijwel meteen tot grote problemen in supply chains. Farma & Gezondheidszorg vormen daarop geen uitzondering. Sterker nog: toeleveringsketens van Farma & Gezondheidszorg zijn kwetsbaar.

En hoewel we het graag anders zouden zien, is het een illusie dat je je volledig kunt wapenen tegen een zwarte zwaan. Wat wel kan, is de veerkracht van je supply chain vergroten.

In zeven stappen naar veerkrachtige supply chains

Maar een veerkrachtige supply chain is helaas niet de standaard. Het gevolg is dat een ontwrichtende gebeurtenis resulteert in onvoorbereid brandjes blussen. Goed supply chain management kan dat voorkomen – bij Been Management Consulting stellen we daarom een nieuwe benadering voor die de veerkracht van supply chains vergroot.

Die benadering bestaat uit zeven stappen die voortvloeien uit inzichten die we met betrekking tot risicobeheer van supply chains binnen Farma & Gezondheidszorg hebben opgedaan tijdens de coronacrisis.

In dit artikel delen we de nieuwe 7-stappenbenadering waarmee bedrijven beter kunnen anticiperen op de zwarte zwanen van de toekomst.

De oorzaak van tekorten

Bijna alle Farma & Life Science-bedrijven hebben het risico genomen om kritieke onderdelen of ingrediënten voor hun producten op één locatie neer te leggen of bij één leverancier in te kopen. De wrange vruchten daarvan plukken we in de huidige (bijzonder extreme) crisis. Zo liet de lijst met geneesmiddelentekorten van KNMP Farmanco afgelopen jaar een duidelijke stijging zien:

Tijdelijke geneesmiddelentekorten ontstaan over het algemeen door productieproblemen of door plotseling toegenomen vraag. Fabrikanten leveren immers steeds vaker net op tijd en groothandels houden vanwege de hoge kosten geen ruime voorraad geneesmiddelen aan.

Als een fabrikant op het laatste moment levert en zowel de fabrikant zelf áls de groothandel geen voorraden meer heeft, zorgt een vertraging in de productie of het transport – we noemen een vastgelopen containerschip – direct voor beschikbaarheidsproblemen. Omdat geneesmiddelen en grondstoffen vaak ver weg in Azië worden geproduceerd, kunnen de tekorten niet snel worden opgelost.

Leren van verstoringen

We ervaren nu allemaal de enorme verstoringen die het gevolg zijn van een wereldwijde virusuitbraak. Maar, zo’n virusuitbraak is hoogst uitzonderlijk. We realiseren ons veel minder goed dat meer alledaagse verstoringen, veroorzaakt door bijvoorbeeld faillissementen, fabriekstops en handelsconflicten, net zo’n grote rol kunnen spelen.

Bovendien neemt het aantal mogelijke verstoringen toe. De verzekeringssector heeft het aantal natuurrampen de afgelopen tien jaar zien verdubbelen en relatief nieuwe verstoringen, zoals hacks en malware, namen in diezelfde periode met meer dan een factor vijftig toe.

De vraag is dus niet of, maar wanneer een volgende verstoring de supply chains bereikt die cruciaal zijn voor onze gezondheid. Daarop moeten we ons voorbereiden. Het beheersen van alle soorten verstoringen vormt dan ook de basis voor succesvol supply chain management in de komende decennia.

Nieuwe blik op supply chain risico’s

Supply chains voor Life Science-producten zitten ingewikkeld in elkaar. Daardoor zijn ze gevoelig voor problemen rond beschikbaarheid. Lange tijd was ‘single’ daarbij het toverwoord: ‘single sourcing’ met een ‘single manufacturing plan’ en een ‘single distribution center’, ‘single testing site’ met een ‘single approved regulatory source’.

Deze opzet doet de onafhankelijkheid en kwetsbaarheid van de supply chain geen goed. Want is het wel de voordeligste optie om het API (actieve farmaceutische ingrediënt) op één locatie in één fabriek te produceren tegen volledige capaciteitsbenutting? Zijn de risico’s dan voldoende mee begroot?

Supply chain managers zijn goed in het identificeren van risico’s. Maar we zijn geneigd de meest onwaarschijnlijke risico’s – de zwarte zwanen – over het hoofd te zien. En als de coronacrisis ons iets leert, dan is het dat we óók moeten investeren in de meest onwaarschijnlijke risicocategorie.

In dat kader moet meer aandacht worden besteed aan het opsporen en aanpassen van de ‘single points of failure’. Die punten liggen soms binnen het bedrijf, maar steeds vaker erbuiten.

 

De ‘supply chain fire drill’

Als we de risico’s hebben geïnventariseerd moet alle aandacht uitgaan naar de herstelprocedures en hun doorlooptijd. Het plannen van de herstart van supply chains is niet eenvoudig. Het vraagt veel kennis en ervaring en moet regelmatig worden getraind, gesimuleerd en vertaald naar de actuele situatie. Het gaat bovendien om een ‘end-to-end’-oefening, waarbij klanten en leveranciers moeten worden betrokken.

Een grondige evaluatie moet onderdeel zijn van de simulatie. Dat betekent het doorlichten van álle spelers binnen de supply chain op hun vermogen om te gaan met risico’s. We weten immers dat supply chains de komende decennia geconfronteerd zullen worden met een aantal zwarte zwanen.

Rest de hamvraag: hoe creëren we een goede ‘supply chain fire drill’?

Bedenk het ondenkbare

Binnen de traditionele benadering van risicomanagement in supply chains volgt na de identificatie van gebeurtenissen de evaluatie van de impact. Anticiperen op een meerdaags vliegverbod na een vulkaanuitbarsting is een goed voorbeeld van iets wat een toeleveringsketen niet van tevoren kan bedenken. Een zwarte zwaan dus.

De ‘supply chain fire drill’ gaat over dit soort fenomenen. Niet het uitwerken van een bestaand risico, maar het stimuleren van samenwerken en ander gewenst gedrag ten tijde van een volkomen nieuwe bedreiging van de toeleveringsketen staat centraal.

Want de realiteit is: er zullen altijd onverwachte ontwikkelingen zijn waarvan we de impact niet eens bij benadering kunnen voorspellen. De supply chain moet dus kunnen inspelen op volkomen willekeurige situaties.

En de realiteit is ook: supply chains worden niet veerkrachtiger van een aanpak die is gebaseerd op het precies willen kennen van voorvallen en hun impact. Dat is gedoemd te mislukken en, nog ernstiger, zal een organisatie verdrinken in een zee van waarschuwingen voor valse risico’s.

Het gevolg is een enorme hoeveelheid lawaai die vooral tot kostbare afleiding van het management leidt.

Risicobewuste en veerkrachtige besluitvorming

Decennialang was vraagprognose de enige planningstaak binnen supply chain management die onzekerheid actief integreert. Of anders gezegd: de vraag van klanten geldt als enige onzekere gegevensinvoer voor onze complexe en wereldwijde supply chains. Zaken als doorlooptijd, capaciteit en kosten worden meestal behandeld als niet-veranderende parameters.

En dat is een cruciale misvatting.

Want doordat we onzekerheid niet in onze beslissingsmodellen opnemen, ontwerpen en configureren we vaak supply chains die perfect werken. Alsof er geen obstakels zijn.

Het omgekeerde zou het geval moeten zijn: bij risicobeheer in de toeleveringsketen moeten we onzekerheid accepteren en integreren in elk besluitvormingsproces. Bij Been Management en Consulting noemen we dat risicobewuste en veerkrachtige planning.

Het begrijpen van kwetsbaarheden staat voorop

Een belangrijke eerste stap is het begrijpen van de dynamiek die prestaties van losse schakels van de toeleveringsketen voortbrengen. Dankzij nieuwe technologieën kunnen we supply chain-processen modelleren en deze dynamiek zichtbaar maken.

Zo’n visualisatie beschrijft de onderlinge afhankelijkheid van ‘end-to-end’ supply chain-parameters zoals doorlooptijd, capaciteitsbeperkingen, kosten én hun bijbehorende impact op supply chain-prestaties.

Een voorbeeld.

Als de doorlooptijd van het aanbod toeneemt, zoals in de coronacrisis, kan het serviceniveau ineens sterk dalen. Als ook de productiedoorvoer afneemt, kan de verslechtering van het serviceniveau nog veel sterker doorzetten. Het belang van een supply chain-parameter neemt dus toe met het belang ervan voor andere parameters, voor de prestatie van de supply chain in zijn totaliteit én de mate van onzekerheid.

FMEA-analyse van supply chains

Een FMEA-analyse (failure mode and effects analysis) van een supply chain helpt verbanden te identificeren tussen aan de ene kant interne en externe veranderingen en aan de andere kant supply chain-prestaties. Zo’n analyse leert ons in welke mate omstandigheden mogen veranderen totdat een vooraf ingestelde drempel van het KPI-niveau wordt bereikt.

Een vraag ter illustratie: als een bepaalde leverancier in de problemen raakt, hoelang zou je bedrijf dan de verkoop op het huidige niveau kunnen volhouden of een minimumdrempel van leverbetrouwbaarheid kunnen handhaven?

Een FMEA-analyse helpt de juiste maatregelen vooraf te definiëren. Het zorgt voor een duidelijk begrip van de supply chain-dynamiek, de kwetsbare processen en mogelijke maatregelen.

Daarmee hebben we een waardevolle tool in handen om het uiteindelijke doel van risicobeheer bij supply chain management te bereiken: het bouwen en onderhouden van veerkrachtige supply chains.

Begrijp de harde verstoringen die supply chains kunnen raken

Verstoringen nemen toe in zowel aantal als impact. Het belang van risicobeheer in toeleveringsketens is daarmee duidelijker dan ooit – en ad hoc brandjes blussen is niet de oplossing.

Daarom stellen we voor een 7-stappenbenadering te volgen. Niet om de impact van verstoringen beter in te schatten, maar om te doen wat écht nut heeft: de veerkracht van supply chains vergroten.

De zeven stappen zijn als volgt:

1. Selecteer de meest relevante supply chains en bepaal risicoscenario’s – out of the box.
2. Vertaal de prestatie van die ketens naar een beperkte set superrelevante KPI’s.
3. Beoordeel de huidige kwetsbaarheden binnen die supply chains op kosten en service-impact.
4. Bepaal veerkrachtige verbeterstrategieën voor alle groepen risico’s en kwetsbaarheden.
5. Ontwerp veerkrachtige oplossingen en vertaal ze naar ontwerp- en planningsprincipes voor supply chains.
6. Maak een continue risicobewuste en veerkrachtige planning mogelijk.
7. Organiseer de ‘supply chain fire drill’ om verstoringen te oefenen en samenwerking en gewenst gedrag te stimuleren.

Met deze aanpak ruil je onvoorbereide chaosbeheersing in voor risicobewust en veerkrachtig supply chain management. Want alleen met veerkracht bereik je waar risicobeheer binnen supply chain management voor is:

Blijven leveren, zelf als je een zwarte zwaan op je weg vindt.