Het is crisis. Tja, dat mag je wel zeggen als minimaal tien keer per dag het woord coronacrisis langskomt in diverse nieuwsberichten.

Wat doet dat met ons als persoon, met de groepen en systemen om ons heen en welk effect heeft dat op de business? Hoe kunnen jij en ik de kennis hierover benutten om onze organisaties en teams toch zo goed mogelijk te laten functioneren in deze bijzondere tijd?

In deze longread lees je over de werking van de hersenen, groepsdynamica en mijn persoonlijk inzicht over drijfveren tijdens de coronacrisis. Dat komt samen in een aantal adviezen voor ieder van ons als persoon en voor leiders van teams en organisaties.

1) Biologisch: Coronacrisis geeft angst en onrust – dat gebeurt in ons brein:

Wij mensen zijn overlevingsmachines. Door de eeuwen heen hebben we ons steeds weer weten aan te passen aan veranderende omstandigheden.

De amygdala in ons brein is hiervoor de aanzet. Het is een klein amandelvormig onderdeel in het midden van ons brein, dat onze stresshormonen aanstuurt. Alleen al een eenvoudige belemmerende gedachte activeert het limbisch systeem (ons emotionele brein) en dus de amygdala. Hierdoor start ons lijf met het produceren van een stresshormoon. Het limbisch systeem zet vervolgens aan tot vechten, vluchten of bevriezen.

Het detecteren van gevaar is evolutionair gezien heel handig. Zo hebben we ons als soort namelijk in de historie kunnen aanpassen aan omstandigheden zoals schaarste, oorlogen en technologische vooruitgang.

Onze hersenen maken de situatie nog bedreigender dan het is

Daarbij is het goed om te begrijpen dat onze hersenen situaties vaak als bedreigender zien dan ze echt zijn. Dat is een erfenis van onze verre voorouders. Ooit leefden we namelijk in een omgeving waar geritsel in de bosjes kon betekenen dat er een hongerig beest in de buurt was.

Onze leefomgeving is nu veranderd, maar ons brein reageert nog steeds op dezelfde manier. En daardoor kan je brein een vervelende e-mail of volle agenda als groot alarmsignaal labelen, terwijl je helemaal niet in levensgevaar bent. Je lichaam wordt dan – onnodig – voorbereid op vechten, vluchten of bevriezen.

Door eenvoudige ‘bedreigingen’ maken we dus al stresshormonen aan. Je kunt dus wel nagaan dat de amygdala van ongeveer iedereen in deze wereld maximaal wordt getriggerd door de huidige coronacrisis. En uiteraard varieert de uitwerking hiervan per persoon.

Daarom ervaar je in deze periode bijvoorbeeld extra vermoeidheid, zelfs als je fysiek vanwege het thuiswerken minder inspanning hebt geleverd dan normaal. Of dat je je de ene dag terneergeslagen voelt en de volgende dag weer best positief.

2) Teamdynamisch: Collectieve angst en teams in de vluchtfase

Je kunt systemisch naar de wereld kijken. Als individu maak je onderdeel uit van verschillende systemen: onder andere de organisatie waarvoor je werkt, de school van de kinderen, het werk van je partner, je gezin, je vriendengroep, je woonplaats of je land. Dat zijn allemaal systemen waar dingen gebeuren die van invloed zijn op jou als individu.

Angst in het ene systeem veroorzaakt angst in het andere systeem

Er waren al veel organisaties die thuiswerken stimuleerden ver voordat dat door onze overheid officieel werd geadviseerd. Maar pas toen de overheid thuiswerken adviseerde, vonden we het massaal vreemd dat de scholen nog open zouden blijven. Twee dagen later werd ook die maatregel van kracht.

Zoals je ziet beïnvloedt angst uit het ene systeem de angst in het andere systeem. En doordat al die systemen allemaal van invloed zijn op het individu, is het niet zo gek dat wij als individu angst ervaren.

Lees ook hoe Been Management Consulting reageert op de coronacrisis.

Je weet nu dat angst en onrust om ons heen aanwezig zijn en dat elk individu daardoor wordt beïnvloed. Het is dan logisch dat in de teams waarin wij elke dag werken ook veel verschillende vormen van angst en onrust aanwezig zijn. Dit heeft vervolgens een effect op de manier waarop we als groep met elkaar kunnen samenwerken.

Binnen de teamdynamica zijn verschillende modellen gangbaar, meer bekende modellen zijn die van Tuckman of Hersey & Blanchard. Bij Been Management Consulting gebruiken we een mix van deze twee, zie in onderstaand model.

Zeer eenvoudig gezegd ga je als team altijd door verschillende fasen heen, waarbij fase vier (de werkfase of de presteren-fase) wordt gezien als de heilige graal. Maar de realiteit is dat teams door allerlei omstandigheden heen en weer geslingerd worden tussen verschillende fasen. Alleen al een wisseling in het team maakt dat je weer helemaal van voor af aan begint.

De huidige coronacrisis heeft de meeste teams en organisaties teruggeworpen in de vluchtfase. Puur omdat de wereld om ons heen en wij als individu in angst en onzekerheid leven.

Behoeftes in de vluchtfase

Teams en organisaties in een vluchtfase hebben een aantal dingen nodig. Bijvoorbeeld leiders die het goede voorbeeld geven, leiders die beslissingen nemen en knopen doorhakken. Ook is er veiligheid nodig om uit te spreken welke emoties er zijn bij het individu. Tevens is er structuur en sturing nodig, met duidelijke kaders en het nakomen van afspraken.

Leiders die nu hun eigen advies niet opvolgen oogsten wantrouwen

Dit betekent dat je als leider ontzettend goed in staat moet zijn om je eigen angst en onrust over de situatie te reduceren om zo jouw groepen, teams of organisatie te kunnen helpen. Dit zie je bijvoorbeeld terug in de manier waarop onze regering ons informeert over de maatregelen.

De ene keer zijn de maatregelen en instructies op de persconferentie duidelijker dan de andere keer. Wanneer de maatregelen voor iedereen helder zijn, ontstaat er rust en weten we wat we moeten doen. Terwijl er bij onduidelijkheid juist onrust ontstaat doordat we niet exact weten wat er van ons wordt verwacht. Vervolgens moeten de ministers bijsturen en soms ook toegeven dat ze het niet zo handig hadden verwoord.

3) Persoonlijk inzicht: Persoonlijke drijfveren worden extra zichtbaar

Kleurenprofielen, wie kent ze niet? Er zijn vele verschillende methoden zoals Disc, of Insight, bij Been Management Consulting gebruiken we Spiral dynamics, zie in onderstaand model.

In essentie staan de kleuren in de verschillende methoden voor persoonlijke drijfveren in en bepaalde context. Die context is belangrijk, want privé kunnen je drijfveren anders zijn dan in werk en ook na ingrijpende situaties in je leven kunnen deze drijfveren verschuiven.

Basis voor je handelen

Die drijfveren zijn een beeld van de wereld. Het is de basis voor je principes of waarden en wat je goed, slecht, belangrijk of onbelangrijk vindt. Er is geen goed of fout in deze drijfveren, de ene is niet beter of slechter dan de andere. Elke drijfveer heeft positieve en negatieve uitingen.

Verschillen in drijfveren leggen uit waarom wij als mensen, die onderdeel zijn van een team of een groep, van elkaar verschillen. En het verklaart waarom we het bijvoorbeeld soms makkelijker vinden om met de ene persoon te communiceren dan met de andere.

De mix van drijfveren kunnen in een situatie waarin je onder druk staat afwijken van een reguliere situatie, maar meestal worden je prominente drijfveren verder uitvergroot. En in tijden van crisis komt dan je ‘ware aard’ naar voren. Dat heeft ook weer effect op die teamdynamica, want de verschillen in groepen, teams en organisaties worden ook uitvergroot en hierdoor zullen andere patronen zichtbaar worden.

Zelfinzicht

Het hebben van inzicht in je eigen persoonlijke drijfveren helpt je om je eigen reacties te duiden. Dat helpt je om jouw eigen manieren en patronen te herkennen. Vervolgens kun je je afvragen of dat patroon of die manier van handelen op dit moment wel de meest zinvolle is. Of door te realiseren dat een bepaalde drijfveer nodig is voor een specifieke activiteit en dan de juiste persoon op de juiste plek kunt inzetten.

Kortom, hoe beter je jezelf en de ander kent, hoe meer keuzemogelijkheden je krijgt en dat is altijd fijn in tijden van crisis.

En dat allemaal op afstand

Om het nog een tandje complexer te maken, hebben we dit met elkaar in goede banen te leiden terwijl we op afstand van elkaar blijven en massaal thuiswerken. In een omgeving waarin je fysiek wél bij elkaar kunt zijn is dit al een moeilijke klus en nu gaan we dat ook nog eens online organiseren.

Wat kun je voor jezelf doen?

1. Je realiseren dat bijna iedereen hier nu last van heeft en dat jij daarin dus geen uitzondering bent. Dat zou zo maar wat rust kunnen geven.
2. Toegeven voor jezelf dat die angst of onrust, of wat het bij jou ook is, er ook mag zijn. Hiermee leer je met mildheid naar jezelf te kijken, maar ook naar je omgeving.
3. De angst bij jezelf reduceren door de amygdala (die hormonen-regelaar) even uit de stressstand te halen, waardoor je even geen stresshormonen aanmaakt. Geschikte activiteiten hiervoor zijn wandelen, mediteren, naar je favoriete muziek luisteren (en de toevoeging favoriet is belangrijk, want niet alle muziek is voor iedereen geschikt) of foto’s bekijken die je in een positieve stemming brengen.
4. Werken aan het vergroten van persoonlijk inzicht in jouw eigen drijfveren en het herkennen van jouw eigen patronen. Dit vergroot je keuzemogelijkheden in tijden van stress, angst en onrust.
5. Het online werken omarmen en je realiseren dat dit wellicht niet de allerbeste manier is om met elkaar te verbinden, maar dat we blij mogen zijn dat we in een tijd leven waarin we überhaupt de mogelijkheid hebben om te verbinden.

Wil je tips in kleine stapjes? Volg dan onze coronacrisis-reeks van micro acties op LinkedIn.

Wat kun je als leider voor je team of organisatie doen?

1. Erkennen dat dit de situatie is waar je mee hebt te dealen, dit is wat het is.
2. Aangeven aan je team, groep of organisatie dat alle gevoelens en emoties die er spelen er mogen zijn. En daar op gezette momenten ook ruimte voor geven.
3. Het goede voorbeeld geven, ook op het gebied van kwetsbaarheid door te delen wat de situatie met jou doet.
4. Leiderschap oppakken, besluiten nemen, stevig zijn en knopen doorhakken – dat heeft een groep in de vluchtfase nodig. Dus ook wanneer je niet weet of het de juiste beslissing is. Op basis van de beschikbare informatie knopen doorhakken en daarna dus ook dealen met het commentaar dat je krijgt. Dat hoort ook bij je rol als leider.
5. Zorgen dat ‘wat werkt niet voor het team’ zo snel mogelijk wordt omgezet in ‘wat werkt wél voor het team’. Dat geeft houvast en structuur, en dat heeft een groep in vluchtfase zo hard nodig.

Wil je hierover meer weten? Zou je willen sparren of kan ik je helpen om juist in deze bijzondere tijd op de juiste manier met je teams op een opbouwende manier te werken? Laat het weten via mijn LinkedIn, via marieke.besamusca@beenmc.com of via het formulier hieronder.