Skip to content
Menselijke organisatieverandering begeleiden: dat doe je zo!
Iris Valk
01 jul 2019

Op het moment dat organisaties inzetten op verandering, gaan er twee sporen lopen. Een van de rationele kant van verandering, waar je ‘hoofd’ voor nodig is (verandering van processen, organisatiestructuren, rollen en verantwoordelijkheden of systeemimplementaties). En van de menselijke kant van verandering, waar je ‘hart’ bij komt kijken (wat mensen willen, mogen, moeten of kunnen). Mijn opdrachtgevers zien de menselijke kant van organisatieverandering regelmatig als lastig en ongrijpbaar, maar dit hoeft absoluut niet zo te zijn. Er zijn namelijk ‘officieuze wetmatigheden’ waarop je kunt inspelen. Daarover lees je hieronder meer.

Organisatieverandering met ‘hoofd’ en ‘hart’

Ik geloof dat organisaties die een verandering op de hoofd-kant inzetten, altijd oog moeten hebben voor wat dit van de mensen zal gaan vragen. Als mensen niet willen, mogen, moeten of kunnen veranderen, dan zal de verandering niet leiden tot duurzaam resultaat. Dit geldt voor alle veranderingen, van fusies tot systeemoptimalisaties en van standaardisatie tot globalisering van processen. Je wilt natuurlijk dat een verandering blijvend succes oplevert, en niet eenmalig een project uitvoeren met een vast beginpunt en een duidelijke einddatum. Als je niet oppast krijg je een ‘operatie geslaagd, patiënt overleden’-scenario.

Organisatieverandering aan de hand van het hoofd en hart-model - Consultancy

Vorm geven aan de houvast voor medewerkers

Mensen hechten veel waarde aan veiligheid. Daarom werken we met vaste patronen en gewoontes. Veranderen doen we dan ook niet zomaar, maar pas als we een noodzaak ervaren of als we een aantrekkelijk perspectief zien. Noodzaken zijn bijvoorbeeld ziekte, verlies en financiële tegenslag. Hierbij is er geen weg terug naar de oude situatie en zul je je dus moeten aanpassen. Bij een aantrekkelijk perspectief heb je een motivatie om je gedrag te veranderen, zodat je een beloning kunt bereiken. Denk hierbij aan het volgen van een opleiding om carrière te maken of je uitgaven aanpassen zodat je op die droomvakantie kunt.

Wanneer we geconfronteerd worden met een noodzaak of als we een aantrekkelijk perspectief willen bereiken, gaan we op zoek naar een hernieuwde veiligheid. Oftewel een ‘houvast’ die ervoor zorgt dat we ons ‘in control’ voelen. Bij een organisatieverandering gedragen we ons niet anders. Zelfs wanneer je als medewerker begrijpt dat je organisatie gaat veranderen, is het nog lastig in te beelden wat dat voor jou betekent. Laat staan hoe je kunt bijdragen. De zoektocht naar hernieuwde veiligheid begint direct. Cruciaal voor een succesvolle verandering is om dan het stuur in handen te krijgen en zelf vorm te kunnen geven aan die toekomst. En de handvatten hiervoor kun je als organisatieveranderaar, projectteam, leidinggevende of consultant prima bieden in een verandertraject.

Toepassen van het hart in een verandertraject

Elk verandertraject heeft natuurlijk zijn eigen uitdagingen, maar in mijn beleving kun je een paar officieuze wetmatigheden – dus niet wetenschappelijk bewezen – op elke verandering loslaten. En daar kun je weer op inspelen:

1. Mensen willen pas veranderen wanneer ze de noodzaak of het aantrekkelijk perspectief erkennen. Weet iemand niet waarom, wat, hoe en wanneer iets gaat veranderen? Dan zullen de meeste mensen nog niet ‘meebewegen’. Ik zie weleens organisaties die een visie op de toekomst presenteren en daarbij denken dat dit voldoende is om mensen te inspireren tot verandering. De noodzaak (burning platform) wordt onderbelicht en ook noemt men liever niet hardop dat er mogelijke pijnlijke zaken aankomen, zoals veranderende banen of afvloeiing.

Als gevolg hierop raken deze organisaties bij aanvang van een verandering al medewerkers kwijt; zij ‘bevriezen’ totdat helder wordt wat de verandering voor hen betekent. Wees daarom vanaf het begin transparant over de impact van de verandering op de werkvloer, ook als het nog maar schetsen zijn. Stel de informatie breed beschikbaar zodat het geen geheim is. Blijf dit gedurende het gehele traject doen, bijvoorbeeld met een Change Impact Assessment.

2. Mensen die mogen bijdragen aan de verandering zijn meer gemotiveerd en blijven betrokken. De meesten hebben bovendien goede ideeën hoe het beter of anders kan. Daarom is het verstandig om hen te betrekken bij het vormgeven aan de rationele verandering, zoals het uitwerken van processen of testen van nieuwe oplossingen. Hun zorgen moeten zorgvuldig worden geadresseerd. Een continu gesprek over wat er in hun ogen wel of (nog) niet kan en het wegnemen van barrières helpt om de motivatie hoog te houden. Kun je barrières niet wegnemen? Dan moet je alsnog duidelijk maken dat ze (nog) niet worden opgelost. Dit kan niet zonder een goede basis in de relatie tussen medewerkers en hun leidinggevenden. Als die er niet is, zal ook hieraan moeten worden gewerkt.

3. Mensen moeten intrinsiek meebewegen met veranderingen die vaststaan, of een andere plek vinden. Sommige hoofd-veranderingen staan onomstotelijk vast; deze zijn randvoorwaardelijk om de organisatiestrategie te realiseren. Welke dit zijn verschilt per organisatie, maar denk aan de introductie van nieuwe functies of een shift in diensten en producten. Over deze veranderingen mag geen ambiguïteit bestaan; ze vormen de nieuwe werkelijkheid.

Veel organisaties denken daarom – onterecht – dat ze moeten afdwingen dat iedereen deze harde veranderingen omarmt en dat een verandertraject faalt als mensen vertrekken of weerstand bieden. Maar volgens mij is hier iets heel anders gaande. Om de harde veranderingen te omarmen, moeten mensen zaken ‘loslaten, voortzetten, leren en aanpassen’. En hoewel de meeste mensen dit prima kunnen zodra zij nut en noodzaak hebben erkend, kunnen er bij een organisatieverandering nog steeds medewerkers zijn die geen plek voor zichzelf zien in de nieuwe situatie. Hier heeft het niet te maken met of ze nut of noodzaak erkennen, maar wat ze zelf nog willen bereiken.

Heeft iemand nog vijf jaar te gaan en wil hij of zij niet te veel hoeven veranderen? Of heeft iemand een ander carrièrepad voor ogen dan de organisatie kan bieden? Dan is het aan de leidinggevende en aan HR om de stilte hierop te doorbreken en samen te kijken waar de medewerker wél gelukkig van wordt, binnen of buiten de organisatie. Om een goed besluit hierover te nemen moeten de contouren van de organisatieverandering (zoals resultaatverwachtingen, taken, verantwoordelijkheden en leercurve) goed zijn doorvertaald naar medewerkersniveau.

4. Mensen kunnen pas presteren in nieuwe teams, taken of rollen als zij goede(!) opleidingen of trainingen krijgen. Zoals eerder genoemd vragen hoofd-veranderingen vaak nieuwe vaardigheden én (team)gedrag. Daarom moet je medewerkers ondersteunen met trainingen en (team)coaching. Als de kwaliteit van de training en opleiding goed is, zullen mensen hierdoor zichtbaar nieuwe (team)vaardigheden kunnen toepassen.

Het is te kort door de bocht om te zeggen dat iemand niet mee wil met de verandering wanneer deze vaardigheden of het gedrag uitblijven. Vaak heeft dit ermee te maken dat er in het doorvertalen zaken zijn overgeslagen. Bijvoorbeeld als mensen opeens extra taken krijgen die niet in hun rol zijn vastgelegd. Ze krijgen daardoor (onterecht) kritiek dat de performance achterblijft. Een goed opleidingsplan dat past bij de rolverwachtingen is dus essentieel.

Duurzaam resultaat is geen plug-en-play oplossing

Elk rationeel veranderproject dient echt zijn vruchten af te werpen en kinderziektes en knelpunten moet je structureel aanpakken, bijvoorbeeld door Continu Verbeter-methodes. Je kunt de motivatie op peil houden door medewerkers hier zelf een rol in te geven; laat hen zich ontfermen over het wegwerken van barrières en ondersteun hen hierin. Als je dit als organisatie buiten de beïnvloedingssfeer van je medewerkers legt, loop je groot risico mensen kwijt te raken aan slechte motivatie of het gevoel dat wat zij zeggen of vinden er toch niet toe doet. Problemen blijven dooretteren, talent loopt weg en prestaties hollen achteruit. Duurzame organisatieverandering creëer je dus door mensen fouten te laten maken en ze deze fouten zelf te laten opsporen en  verbeteren. Elke dag opnieuw.

Wil je meer weten over organisatieverandering? Neem dan contact op met Iris Valk via iris.valk@beenmc.com of via haar LinkedIn.

Bekijk onze cases

Hieronder vind je onze cases. Je kunt ze filteren op sector en type dienst.

Biotechnologiebedrijf

Het oprichten van een Value Based Healthcare consultancy-afdeling​.

Bekijk deze case

Marktleider biologische gewasoplossingen​

Groeistrategie ondersteunen met prestatiemanagement​.

Bekijk deze case

Biotechnologiebedrijf

Het opstarten van een duurzame samenwerking in Value Based Healthcare.

Bekijk deze case

Biotechnologiebedrijf

Transformeren in een 'customer centric' organisatie.

Bekijk deze case

Biotechnologiebedrijf

Omzetgroei realiseren door account-based marketing.

Bekijk deze case

Afvalinzamelaar en -recycler

De nieuwe visie realiseren door een organisatietransformatie​.

Bekijk deze case

Een procesverbeteringsproject om ambitieuze groeidoelstellingen te realiseren.

Bekijk deze case

Een landelijk verbeterprogramma gebaseerd op Lean.

Bekijk deze case

Onderzoek naar de voor- en nadelen van decentralisatie.

Bekijk deze case

Het samen opstellen van een plan voor de volgende groeifase.

Bekijk deze case

Het in kaart brengen van het verbeterpotentieel en het ontwerpen, installeren en borgen van het optimalisatieplan.

Bekijk deze case

Het op een significant hoger niveau brengen van de volwassenheid en de prestaties van de financiële functie van het Hoogheemraadschap Delfland.

Bekijk deze case

Health Tech Organisatie

Processen op het gebied van innovatie standaardiseren en optimaliseren.

Bekijk deze case

Farmaceutische organisatie

Het versterken van de samenwerking tussen twee afdelingen om de prestaties van het totale ketenproces te verbeteren.

Bekijk deze case

Het verhogen van de productiviteit en het verminderen van technische stilstanden.

Bekijk deze case